France
Accuracy Insights - Comment Haulotte Group a traversé la crise de 2008 - 2009
20 Février 2012
La première édition de « l'Accuracy Insights » a eu lieu le 20 février 2012. Nous avons reçu Alexandre Saubot, Directeur Général Délégué de Haulotte Group, interviewé par Thomas Blard.
2008-2009, conséquences de la crise financière, les carnets de commandes industriels s'effrondent.
Dans cette tourmente, Haulotte Group voit son chiffre d'affaires chuter de plus de 50%. Alexandre Saubot met alors en place des mesures qui permettent à l'entreprise de traverser la crise et de retrouver sa rentabilité.
Trois ans après, dans une nouvelle période d'incertitudes , son expérience nous aide à anticiper les « armes anti-crise » dont il faudra peut-être se doter.
Retrouvez en ligne l'interview video d'Alexandre Saubot
Allemagne
L'Allemagne, nouveau terrain de jeu du M & A ? Les PME allemandes, en position de force pour 2011
Petit déjeuner - 16 Novembre 2010
L’Allemagne peut-elle devenir un nouveau terrain de jeu pour les acteurs du M&A et du private equity ?
Ce petit-déjeuner avait pour objectif de présenter les opportunités du marché allemand pour les acteurs du M&A et du capital-investissement et de soulever les obstacles à surmonter pour profiter de ce contexte économique porteur.
France
Réussir un spin off
Petit déjeuner - 28 Janvier 2010
Quelles sont les étapes clefs de la phase préparatoire d’une opération de spin off ?
Le point essentiel est la mobilisation de l’équipe qui va porter le projet : identification des contributeurs clés, alignement des intérêts, préparation d’un business plan ambitieux mais réaliste sont autant d’occasions de forger la cohésion de l’équipe qui va acquérir son autonomie. Pour le vendeur il est important de s’assurer de la loyauté de l’équipe sortante et dans le cas de la mise en place d’un LBO il est souvent impossible de rivaliser avec les conditions financières proposées par des investisseurs financiers. Dans ce cas, la loyauté ne peut que se conserver : elle reposera sur le respect mutuel de valeurs communes partagées bien avant le lancement du projet de cession.
Une fois l’équipe constituée, les aspects techniques de la préparation ne sont pas à négliger : détourage opérationnel, mise en place de la documentation contractuelle nécessaire, modalité des relations économiques entre les parties après la cession… Les décisions prises à ce moment peuvent avoir des conséquences importantes dans la détermination du prix de cession et le ciblage des acquéreurs potentiels.
Enfin pour le cédant la phase préparatoire est l’occasion de collecter les éléments d’information qui pourront s’avérer utiles à la défense de ses intérêts une fois l’opération de cession réalisée dans le cadre éventuel de la mise en œuvre de clause de garantie.
Comment conserver la maîtrise du processus et du calendrier ?
Pour le cédant, il faut établir des échéances réalistes mais surtout préserver le rythme de la transaction : souvent les états majors conservent l’opération confidentielle le plus longtemps possible, mais le moment venu, il faut mobiliser les ressources adéquates (juridiques, financières, fiscales…) pour structurer l’opération rapidement. Il n’y a pas plus destructeur de valeur que de revenir sur le périmètre de la transaction envisagée durant le processus pour des raisons opérationnelles ou fiscales…
Pour l’équipe sortante, la période de conduite des due diligence et de la négociation est particulièrement éprouvante : conflit d’intérêt, surcharge de travail, nécessité de gérer les urgences opérationnelles… Autant de raison de s’entourer d’une équipe de conseil dédiée qui pourra aider à répondre aux sollicitations ou prendre en charge certaines tâches opérationnelles (présentation régulière de données financières, assistance à la négociation…).
Et après l’opération de Spin Off, quelles actions sont à envisager en priorité ?
On parle souvent d’un plan à 100 jours, pour avoir une chance d’être mené à bien celui-ci doit être préparé bien en amont de l’opération : mobilisation de toutes les forces vives (discussion avec les partenaires sociaux), adaptation des organes et des outils de contrôle (organigramme, système d’information et outils de reporting adaptés…), démarche commerciale auprès des clients clés… Il faut multiplier les efforts de communication pour faire partager les nouvelles dimensions de l’entreprise et de son projet.
Il faut aussi être vigilant : malgré toutes les précautions envisageables, un plan ne se déroule jamais comme prévu et des collaborateurs parfois solides peuvent se révéler incapables de faire face à leurs nouvelles responsabilités. Dans ce cas il faut faire preuve de réactivité afin de conserver la confiance des nouveaux stakeholders.
